KIBARKAN BENDERA MERAH PUTIH DISETIAP PENJURU NEGERI DAN JADIKAN INDONESIAKU NEGARA ADIL DAN MAKMUR.

MARI KITA CIPTAKAN BANGSA INDONESIA SEBAGAI BANGSA YANG DISEGANI KAWAN MAUPUN LAWAN



Wednesday, July 27, 2011

RINGKASAN BUKU : MANAJEMEN PENGGAJIAN DAN PENGUPAHAN UNTUK KARYAWAN PERUSAHAAN


 RINGKASANBUKU : MANAJEMEN PENGGAJIAN DAN PENGUPAHAN UNTUK KARYAWAN PERUSAHAAN

dari buku karangan : Dr. Ahmad S. Ruky

 

Panduan Praktis tentang cara merancang, Menyusun, dan Mengelola Sistem Penggajian / Pengupahan yang mendorong Prestasi dan Produktivitas

 

 

Diringkas ulang Oleh  : Poltak S.O.Siahaan


 

 


BAGIAN 1 = GAJI, UPAH, DAN IMBALAN:

1.1.Definisi Upah dan Gaji

Definisi upah Menurut PP.No 8 tahun 1981 tentang perlindungan “upah” memberikan sebagai berikut: “suatu penerimaan sebagai imbalan dari pengusaha kepada tenaga kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan, dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang yang ditetapkan menurut suatu persetujuan atau peraturan perundang-undangan dan dibayarkan atas dasar suatu perjanjian kerja  antara pengusaha (pemberi kerja) dan pekeja termasuk tunjangan baik untuk pekerja sendiri maupun keluarganya.”

Peraturan Menteri No. 3 tahun 1996 tentang pemutusan Hubungan Kerja memberikan definisi yang lebih detil tentang Upah karena ditujukan untuk keperluan perhitungan pesangon, yaiut : “upah pokok, segala tunjangan berkala dan teratur, harga pembelian dari catu yang diberikan kepada pekerja, penggantian untuk perumahan yang diberikan Cuma-Cuma, dan penggantian untuk pengobatan dan perawatan kesehatan.”

 

1.2.Imbalan

Definisi Penulis (Dr. Ahmad Suki) Imbalan adalah semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pekerja dan diterima atau dinikmati oleh pekerja, baik secara langsung, rutin atau tidak langsung (pada suatu hati nanti).”

Dalam Konvenisi ILO Imbalan didefinisikan sebagai “upah/gaji biasa (!), pokok atau minimum dan setiap emolument tambahan yang dibayarkan langsung atau tidak langsung, apakah dalam bentuk uang tunai atau barang, oleh pengusaha kepada pekerja dalam kaitan dengan hubungan kerja.”

1.2.1.Imbalan langsung terdiri dari :

1.       Upah/gaji pokok.
2.       Tunjangan Tunai sebagai suplemen upah/gaji yang diterima setiap  bulan atau minggu.
3.        Tunjangan Hari Raya Keagamaan dan Gaji Ke-14, 15, dst
4.       Bonus yang dikaitkan atau tidak dikaitkan dengan prestasi kerja atau  Kinerja perusahaan.
5.       Insentif sebagai penghargaan untuk prestasi termasuk komisi bagi tenaga penujalan.
6.       Segala jenis pembagian catu/( in natura/in kind) yang diterima rutin.

1.2.2. Imbalan Tidak Langsung terdiri dari

1.      Fasilitas/kemudahan seperti transportasi,pemeliharaan kesehatan, dll

2.      Upah/Gaji yang tetap diterima oleh pekerja/karyawan selama cuti dan  izin meninggalkan  pekerjaan.

3.      Bantuan dan santunan untuk musibah.

4.      Bantuan biaya pendidikan Cuma-Cuma.

5.      Iuran JAMSOSTEK yang dibayar perusahaan.

6.      Iuran DANA PENSIUN yang dibayar perusahaan .

7.      Premi Asuransi Jiwa, dll.



BAGIAN 2 = MULAI DENGAN BANYAK BERPIKIR!

2.1. Tujuan yang Ingin Dicapai

Didalam praktek HRD, maka masalah yang menggangu sumber daya manusia mungkin berbentuk ketidakpuasan karyawan terhadap kebijakan dan system imbalan yang diterapkan oleh perusahaan. Bila keluhan-keluhan tersebut sering disampaikan oleh pekerja/karyawan atau disampaikan oleh mayoritas pekerja/karyawan,itu berarti ada perbaikan yang harus dilakukan oleh perusahaan. Maka akan ditetapkan Tujuan yang Ingin Dicapai Melalui Kebijakan dan Sistem Imbalan

Pemilik perusahaan, bila ia menjalankan sendiri perusahaanya,adalah:Pertama ia harus menetapkan tujuan-tujuan yang ingin dicapai melalui kebijakan dan system imbalan yang akan dirumuskannya. Alangkah sayangnya bila kebijakan dan system yang.

Pada dasarnya ada 4 (empat) tujuan utama yang dapat dicapai oleh perusahaan:

1.      Mampu “Menarik” Tenaga Kerja yang Berkualitas Baik dan “Mempertahankan” Mereka (Agar Tidak Pindah Ke perusahaan Lain).

2.      Memotivasi Tenaga Kerja yang Baik Itu untuk Berprestasi lebih baik.

3.      Mendorong Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia.

4.      Membantu Mengendalikan Biaya Imbalan Tenaga kerja (Labor cost)

2.2.Menetapkan Kebijakan yang Tepat.

Adapun kebijakan  dan system imbalan harus memenuhi syarat-syarat “4 sehat 5 sempurna seperti yang akan diuraikan dibawah ini:

1.      Adil (fair/equitable).

2.      Atraktif dan kompetitif.

3.      Tepat, Mudah, dan Mutakhir.

4.      Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah.

5.      Cukup/layak. Tingkat

2.3.Tindakan yang dapat menimbulkan kegagalan

Bila yang paling banyak dikeluhkan adalah masalah besarnya (tidak cukup) atau kalah dari perusahaan lain ( tidak kompetitif ), tentunya tidak perlu merombak semua kebijakan dasar dan struktur yang sudah ada.

1.      Tujuan program penataan ulang adalah  Penghematan yaitu apabila sangat tidak tepat dan berbahaya apabila sebuah program penataan ulang kebijakan dan system penggajian dimulai dengan pertanyaan, “Berapa besar penghematan yang akan dapat kita peroleh dalam anggaran imbalan kita??

2.      Mengumumkan program penataan ulang tetapi tidak ada kelanjutannya. Hal ini harus dihindarkan una mengumumkan rencana penataan ulang ini kepada seluruh jajaran organisasi tetapi kemudian menundanya selama berbulan-bulan tanpa ada kegiatan apa-apa. Memperlakukan Program Penataan Ulang sebagai “project Rahasia”

3.      Menjiplak (meniru)kebijakan dan system imbalan perusahaan lain Menjiplak kebijakan dan system yang digunakan oleh perusahaan lain sampai sedetil-detilnya  adalah tindakan yang tidak tepat, tidak bijaksana dan tidak pernah berhasil dengan baik.

4.      Memperlakukan program penataan ulang sebagai “proyek rahasia” Seluruh proses perencanaan kebijakan dan sitem imbalantidak boleh dijadikan sebuah proyek rahasia. Libatkan sebanyak mungkin karyawan dan wakil organisasi pekerja. 

2.4. Lupakan paradigma lama dalam penggajian/imbalan

Banyak usaha untuk mengimplementasikan kebijakan dan system imbalan baru yang didasarkan  pada sejumlah paradigma, kepercayaan atau asumsi yang belum pernah dapat dibuktikan kebenarannya.  Adapun yaitu :

1.      Kenaikan imbalan/gaji/upah akan secara otomatis meningkatkan produktivitas . Imbalan bukanlah satu-satunya factor yang mempengaruhi tingkat produktivitas. Tingkat  keterampilan karyawan dan teknologi yang digunakan adalah dua factor penting lainnya yang mempengaruhi tingkat produktivitas.

2.      Tidak ada hubungan (Korelasi) Langsung anatara imbalan dan prestasi kerja. Paradigma yang sebaliknya adalah bahwa antara imbalan dan prestasi kerja atau kinerja tidak  ada hubungannya.

3.      Imbalan dapat mengubah sikap pekerja Tidak cukup beralasan mengandaikan bahwa imbalan akan dapat mengubah sikap pekerja/karyawanyang mungkin bersikap negative terhadap perusahaan atau pekerjaannya mungkin sementara akan berubah sikap bila anda menaikan gajinya atau memberinya bonus, tetapi dalam waktu yang tidak terlalu sikap negative mereka akan kembali lagi.  

4.      Insentif dan bonus adalah cara paling efektif untuk meningkatkan kinerja Bila bonus eksekutif dan manajer hanya dikaitkan dengan kinerja akhir perusahaan, focus perhatian mereka hanya akan tertuju pada hasil akhir saja.


2.5.Strategi, kebijakan, dan system imbalan mungkin harus berbeda

Untuk setiap kelompok dan tingkatan dalam struktur organisasi mungkin harus ada strategi, kebijakan, dan system imbalan yang berbeda. Yaitu :

1.      Pembedaan kelompok. Pengelompokkan dilakukan secara horizontal, vertical atau kedua-duanya, dapat dijelaskan  sebagai berikut :

a.      Pengelompokan secara horizontal, Biasanya dilakukan pada organisasi bisnis yang menjual jasa yang secara sangat jelas hanya dapat disediakan oleh tenaga-tenaga yang telah mendapat pendidikan khusus yang mendalam dan dianggap professional.

b.      Pengelompokan secara vertical yaitu cara pengelompokkan ini dilakukan berdasarkan hirarki organisasi.

2.      implikasi perbedaan, Perbedaan tersebut mempunyai implikasi pada tujuan,sifat kebijakan dan system yang akan digunakan oleh perusahaan yang secara rinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

a.      Tujuan yang ingin dicapai.

b.      Komposisi imbalan.

c.       Metode dan teknik yang digunakan

d.      Pasaran sebagai acuan utama


BAGIAN III = LANGKAH-LANGKAH PERSIAPAN UNTUK MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM IMBALAN KARYAWAN PERUSAHAAN

3.1.Membentuk organisasi (Tim)pelaksana program

Dalam pelaksanaan keseluruhan program itu, perusahaan sebenarnya mempunyai dua pilihan yaitu memanfaatkan tenaga ahli sendiri atau menggunakan jasa konsultan. Kedua pilihan tersebut, termasuk keuntungan dan  kerugiannya, akan diuraikan dibawah ini:

1.      Memanfaatkan Tenaga ahli sendiri yaiut Pilihan yang terbaik bagi perusahaan, apabila dimungkinkan adalah menggunakan karyawan sendiri dalam menangani kesuluruhan proyek ini. Tentu saja hal itu hanya bias dilakukan bila Perusahaan telah mempunyai tenaga ahli yang cukup qualifed,baik dalam pengetahuan, keahlian maupun pengalaman.

2.      Menggunakan jasa konsultan, Penggunaan jasa konsultan dalam program ini, seperti dalam program-program lain, akan selalu mempunyai keuntungan dan kerugian atau paling sedikit kesulitan.

a.      Keuntungan dari penggunaan konsultany aitu Keuntungan utama dari penggunaan konsultan untuk melaksanakan proyek ini adalah sebagai berikut:

                                                                          i.      konsultan professional biasanya memiliki pengetahuan yang luas dan dalam tentang berbagai kebijakan dan system imbalan yang digunakan berbagai perusahaan dari berbagai sector industri yang dapat menjadi acuan dan perbandingan bagi perusahaan.

                                                                        ii.      Konsultan professional yang ahli dan cukup dihormati akan dapat menjadi penasihat dan “wasit”dalam setiap perselisijan pendapat yang terjadi dalam jajaran manajemen sepanjang proses perancangan, perencanaan dan penerapan kebijakan dan system imbalan.

b.      Kerugian dari penggunaan konsultan. Yaiut Dibalik keuntungan-keuntungan tersebut ada beberapa masalah dan kesulitan yang dapat ditemui bila menggunakan jasa konsultan dalam merancang kebijakan dan system imbalan,  yaitu:

                                                                          i.      Masalah biaya. Konsultan professional tentunya akan meminta bayaran  yang cukup tinggi  sesuai dengan keahliannya.sebaliknya, bila biaya menjadi pertimbangan utama, perusahaan . harus puas dengan konsultan kelas dua atau kelas tiga.

                                                                        ii.      Terlepas dari keahlian konsultan, banyak di anatar mereka yang kurang menghayati pentingnya kerja sama yang baik antara konsultan dan pimpinan perusahaan maupun karyawan yang harus terlibat dalam seluruh proses kegiatan ini.

                                                                      iii.      Kesulitan lain adalah bila anda mengharapkan bantuan konsultan yang  yang secara spesifik memiliki pengalaman di perusahaan ynang sejenis yang mungkin belum dimilikinya.

                                                                      iv.      Yang paling sulit adalah apabila konsultan yang digunakan tidak mempunyai pengetahuan mengenai budaya perusahaan yang dibantunya.

                                                                        v.      Kemungkinan lain adalah bahwa konsultan akan merancang kebijakan dan system yang terlalu sukar atau kompleks atau sebaliknya.


Yang harus dilakukan bila menggunakan konsultan Untuk mencegah dan menanggulangi kesulitan-kseulitan tersebut anda harus menyeleksi mereka dengan ketat, lebih ketat daripada menyeleksi Calon karyawan sendiri. Yang anda harus teliti, periksa dan tes adalah hal-hal di bawah ini:

1.      Minta kepastian siapa yang akan memimpin dan menangani proyek ini.

2.      Periksa kualifikasi dalam arti pengetahuan dan keahlian konsultan yang akan bertindak sebagai penanggung jawab proyek, atau ditugaskan memimpin tim, atau yang akan melaksanakan sendiri pekerjaan tersebut.

3.      Keandalannya, kepiawaiannya dan sikapnya dalam berkomunikasi, terutama dalam melakukak presentasi lisan dan dalam berkomunikasi di hadapan tim perusahaan. Anda dapat mentes kemampuannya dengan memintanya melakukan presentasi di depan direksi dan di depan jajaran pejabat teras perusahaan anda.

4.      Reputasinya selama ini terutama dalam memenuhi deadline dan dalam melakukan tindakan follow-up setelah program diimpementasikan. Tujuan utamanya adalah untuk mencek apakah konsultan itu mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi tentang proyek yang ditanganinya.

5.      Konsultan luar sebalinya didampingi oleh pejabat yang ditunjuk untuk memimpin proyek ini dan akhirnya menjadi penanggung jawav penerapan kebijakan dan system imbalan ini pada saatnya nanti. Tugas mendampingi tersebut harus dilakukan tersu-menerus dan secara purna waktu.

6.      Penggunaan konsultan tidak berarti bahwa tanggung jawab pimpinan perusahaan dan pimpinan proyek dalam melasanakan komunikasi dan pemantauan dalam penerapan kemudian diserahkan kepada konsultan.

3.2.Mengumumkan rencana penataan

Setelah tahap perencanaan dan persiapan selesai,sekarang anda siap untuk mengumkan rencana penataan kebijakan dan system imbalan itu kepada seluruh jajaran organisasi perusahaan anda. Sebelum memasuki tahap ini ada baiknya anda mencek ulang semua persiapan yang telah anda lakukan untuk meyakinkan bahwa anda dan organisasi anda telah benar-benar siap. Untuk melakukanpengecekan tersebut anda dapat mengunakan sebuah daftar pemeriksaan atau Check list. Dalam tahap ini pimpinan perusahaan dituntut untuk melakukan usaha yang sungguh-sungguh untuk menjelaskan apa itu program penyusunan atau penataan ulang kebijakan dan system imbalan, dan system imbalan, dan mengapa perlu dilakukan.


 

BAGIAN IV MENGUMPULKAN INFORMASI TENTANG JABATAN YANG ADA MELALUI PROGRAM ANALISA JABATAN

1 Definisi

Analisa jabatan adalah proses kegiatan mengidentifikasi dan menggambarkan (dengan kata-kata) mengenai apa yang sedang terjadi dalam sebuah pekerjaan dan jabatan yang ada dalam sebuah organisasi

Dari analisa jabatan didapatkan spesifikasi dan persyaratan suatu pekerjaan/jabatan yang realistik

2  Mengapa analisa jabatan perlu dilakukan?

Diantaranya adalah menentukan kualifikasi/persyaratan sebuah jabatan   secara transparan (objective) dan juga dalam usaha meniongktkan efisiensi perusahaan

3.Bagian Manajemen yang dapat memanfaatkan hasil analisa jabatan

1.      Untuk kepentingan peninjauan Struktur Organisasi dan Jabatan apakah masih relevan dengan hasil analisa jabatan tersebut.

2.      Karena hasil analisa jabatan disajikan dalam bentuk ”uraian jabatan ” berguna untuk keperluan bimbingan dan pengawasan terhadap para pemegang jabatan.

3.      Untuk Rekrutmen : Spesifikasi dan Persyaratan jelas tercantum dalam Job Description sehingga sangat membantu pada saat proses rekrutmen

4.      Untuk Penilaian Presatasi kerja

5.      Untuk Penggajian/Imbalan

6.      Untuk program lain seperti K3

4.Merencanakan analisa jabatan dan tahap pelaksanaannya, dibagi dalam 9 (Sembilan) kondisi

1.      Tahap I : Menetapkan Tujuan analisa jabatan disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan

2.      Tahap 2 ; Tetapkan apa yang akan dianalisis

a.      Identitaas jabatan dalam struktur organisasi yg berlaku

b.      Tetapkan tugas-tugas pokok sebuah jabatan

c.       Sumber daya apa saja yg akan dialokasikan kepada pemegang jabatan ini

d.      Alur output-input yg terjadi dalam pekerjaan/jabatan tersebut

e.       Jenis, dimensi dan lingkup keputusan

f.        Tingkat kesulitan dari pekerjaan/jabatan

g.      Hubungan/interaksi pemegang jabatan dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab

h.      Persyaratan jabatan

i.        Kondisi lingkungan kerja

3.      Tahap 3  : Kumpulkan informasi tentang struktur organisasi, kegiatan operasi, dan arus kerja Dokumen yg diperlukan dalam kegiatan ini adalah Job Description adalah strukur organisasi.

4.      Tahap 4 : Tetapkan metode yang akan digunakan Job Questionare, Wawancara. Observasi di lapangan. The work log

5.      Tahap 5 : Implementasi program dengan mengikuti langkah yg benar

a.      Kick of meeting

b.      Pertemuan dengan semua staff setiap unit kerja dipimpin oleh kepala unit yang bersangkutan

c.       Komunikasi tertulis oleh pimpinan puncak kepada seluruh karyawan

5.      Organisasi pelaksana analisa jabatan dan banyaknya waktu yang diperlukan

Sehingga buatlah Tim kerja yang terdiri dari :

1.      Ketua proyek

2.      Koordinator program

3.      Sekertaris program

Tetapkan waktu program kerja yang jelas dan terukur

Jika didalam organisasi tidak ada tenaga kerja memahami perihal ini maka sebaiknya di bantu oleh tenaga konsultan dari luar perusahaan supaya hasilnya tepat sasaran

6.      Uraian Jabatan

Uraian jabatan adalah sebuah dokumen yangmenggambarkan segala informasi yang relevan tentang sebuah pekerjaan.

7.      Kritik terhadap analisa jabatan dan uraian jabatan

Meskinya ruang lingkup tanggung jawab sebuah jabatan tidak mungkin dibatasai

Pengkotak-kotakan sebuah pekerjaan/jabatan

8.      Hambatan dalam pelaksanaan analisa jabatan

Penolakan : disebakan karena kesalah pahaman atau karena tingakt pendidikan yang tidak memadai, yang melakukan evaluasi dari pihak eksternal

Data/informasi tidak akurat :

Dapat terjadi karena kurang memahami pandaun dan petunjuk yang diberikan shg tidak bersikap kritis terhadap data yg diterima. Pengaburan informasi jabatan oleh pemegang jabatan dengan harapan dapt memberikan nilai lebih atas posisinya

9.      Usaha penganggulan Hambatan

Sosialisasi keberbagai pihak secara jelas termasuk kepada serikat pekerja





BAGIAN V = MEMBUAT PERINGKAT JABATAN ATAS DASAR NILA ATAU BOBOT HASIL EVALUASI JABATAN

1.Evaluasi jabatan

Adalah proses pemberian nilai/bobot secara relatif suatu pekerjaan/jabatan secara adil dibandingkan dengan pekerjaan yang dalam sebuah organisasi.

1.Cara melakukan evaluasi jabatan

1.      Metode non analisa, Metode ini sederhana, murah biayanya tetapi meriah perdebatanya. Contoh :

a.      Mengikuti Herarki dalam skema organisasi

b.      Metode forced ranking

c.       iMetode klosifikasi jabatan

d.      Metode factors comparations

e.       Metode penggolongan

f.        Metode Analitis dan Kuantitatif

2.      Metode ini  disebut metode analisis atau semi ilmiah dengan tahapan meliputi :

a.      memilih dan menetapkan dan

b.      faktor2 yang ada pada jabatan yang akan dijadikan tolok ukur

                                                              i.      Melakukan analisa jabatan

                                                            ii.      Pembuatan uraian jabatan

                                                          iii.      Metode analitis yang populer adalah metode Points Rating/Factors assesment

                                                          iv.      Cara melaksanakan metode point rating:

1.      Membentuk panitia penilaian jabatan

2.      Memilih dan menyetujui faktor yang akan diukur

a.      Persyratan/kualifikasi jabatan Tanggung jawab

b.      Kondisi-kondisi lingkungan yang mempengaruhi kinerja

c. Faktor2 umum yang digunakan dalam penilaian sebuah jabatan adalah                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Pengetahuan dan keterampilan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan Tanggung jawab : Material, keuangan, jumlah yang dipimpin, jenis dan besarnya resiko, Luasnya pengawasan. Dampak dari kesalahn kerja yg dibuat

1.      Tingkat kesulitan perkerjaanBeratnya pekerjaan secara fisik

2.      Kondisi lingkungan kerja dan resiko

3.      Sifat dan tujuan dari hubungan yang harus dilakukan

4.      Perimbangan pribadi yg dilakukan

5.      Inisiatif yang diperlukan

6.      Membuat difinisi untuk setiap faktor yang dipilih

7.      Membuat level atau gradasi  dari setiap faktor , definisi, dan points(skor) untuk setiap level

8.      Melakukan analisa jabatan Melaksanakan evaluasi jabatan

2.Beberapa masalah dalam evaluasi jabatan

a.      Tahap Persiapan : Kesulitan dalam menetukan faktor, definisi, level dan skala nilai sehingga kecenderungannya membengkakkan tiap elemen jabatan

 

B Tahap Evaluasi jabatan Penafsiran yg berbeda2 terhadap faktor dan uraian setiap jabatan Keyakinan panitia dalam melakukan evaluasi jabatan Panitia melakukan penilaian terhadap anggotanya


9.      Setelah proses evaluasi jabatan

Hasil evaluasi belum tentu mencerminkan harga pasar. Ada pekerjaan yang tidak menarik Perbedaan persepsi. Hasil evaluasi berdampak pada budaya korporasi




BAGIAN VI = MENETAPKAN BESARAN UPAH/GAJI “PATOKAN” UNTUK SETIAP GOLONGAN ATAU “JOBB CLASS” DALAM STRUKTUR PERINGKAT JABATAN

6.1       Mengkonversikan Points Hasil Evaluasi Jabatan ke Gaji/Upah

Setelah kegiatan penetapan bobot atau nilai setiap jabatan/pekerjaan selesai dikerjakan dan Struktur  Peringkat Jabatan (Job Grade) selesai dibuat, langkah berikutnya dalah membuat patokan gaji/upah untuk setiap Kelompok Jabatan atau Job Grade tersebut.

Dalam hal ini perusahaan bisa saja membuat seluruh struktur “gaji Patokan” (Salary Reference) atau yang seringkali disebut “Upah Jabatan”. Tetapi bila organisasinya cukup besar dan terdapat puluhan atau beberapa ratus pekerjaan/jabatan, dapat dibayangkan jumlah “Patokan Gaji” yang ka nada. Oleh karena itu, dalam organisasi yang lebih besar “Gaji Patokan”biasanya ditetapkan untuk setiap kelompok jabatan (Job Class atau Job Grade).

Sejumlah pakar beberapa perusahaan menetapkan cara yang dianggap paling mudah, yaitu menerapkan cara yang dianggap paling mudah, yaitu menetapkan patokan gaji untuk setiap point hasil evaluasi jabatan.

Setelah kegiatan evaluasi jabatan selesai dilaksanakan, selain membuat “Struktur Golongan Jabatan” Manajer Proyek Imbalan harus memposisikan (plotting) gaji/upah yang real (yang sekarang dibayarkan kepada jabatan-jabatan yang di evaluasi) terhadap points mereka dalam bentuk “diagram acak” (Scatter Diagram).

6.2       Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Tingkat “Patokan Gaji” (Standar Upah/Gaji)

1.      Ketetapan Pemerintah. Banyak Perusahaan berpegang pada Ketentuan Pemerintah tentang Upah Minimum Regional (UMR) atau Upah Minimum Sektoral Regional (UMSR) sebagai pegangan untuk menetapkan tingkat upah patokan bagi perusahaannya.

2.      Tingkat Upah/Gaji di Pasaran. Perusahaan akan mengacu pada besarnya upah/gaji yang dibayar oleh perusahaan-perusahaan lain terutama yang beroperasi pada sector yang sama. Tingkat upah yang berlaku di pasaran diperoleh melalui kegiatan benchmarking atau survey imbalan. Tingkat upah ini tidak dapat lebih rendah daripada ketentuan UMR.

3.      Kemampuan Perusahaan yaitu Istilah kemampuan perusahaan adalah company’s ability to pay. Dalam hal ini yang menjadi acuan utama adalah kemampuan financial perusahaan untuk membayar.

4.      Kualifikasi SDM yang DIgunakan yaitu Kualifikasi SDM yang digunakan sebuah perusahaan ditentukan terutama oleh tingkat teknologi yang digunakan olehnya dan segmen pasar di mana perusahaan tersebut bersaing.

5.      Kemauan Perusahaan yaitu Perusahaan tidak mempedulikan harga pasar ataupun factor-faktor lain, tetapi hanya berpegang pada apa yang menurut mereka wajar.

6.      Tuntutan Pekerja yaituntutan pekerja dan kemauan perusahaan biasanya akan dipertemukan dalam meja perundingan dengan cara musyawarah atau tawar-menawar. Musyawarah dan tawar menawar dapat  dilakukan oleh organisasi pekerja dan pengusaha secara sendiri-sendiri atau antara gabungan OP dan gabungan perusahaan.


6.3       Bentuk Struktur Patokan Gaji/Upah dan Faktor yang Mempengaruhi Pemilihannya

Sebuah  “Struktur Gaji/Upah” adalah sebuah “Rangkaian Hierarkis dari Angka-angka Patokan Upah/Gaji  untuk setiap Jabatan/Pekerjaan, atau Kelompok?Golongan?Kelas Jabatan”. Rangkain hierarkis  artinya berurutan dari yang terendah sampai yang tertinggi, mengikuti “Struktur Golongan (Hierarki) Jabatan”.

Untuk perusahaan yang cukup besar, Patokan Upah atau Standar Upah ini biasanya ditetapkan per golongan jabatan, karena bila ditetapkan untuk setiap pekerjaan/jabatan perusahaan tersebut mungkin akan mempunyai puluhan atau ratusan patokan upah. Yang perlu dicatat adalah bahwa sebuah “Struktur Upah/Gaji” belum tentu terdiri dari patokan-patokan upah berbentuk “Skala” seperti dalam pengertian ketiga. Struktur Upah bias terdiri dari patokan-patokan upah berbentuk “Satu Angka” (Single Rate), bias yang berbentuk “Dua Angka” yaitu “Yang Terendah (Minimum) dan Tertinggi” atau yang berbentuk “simetris” yaitu ada angka “Minimum” (Terendah), “Mid Point” (Tengah) dan “Maksimim” (Tertinggi). Karena itu, lebih tepat apabila istilah yang digunakan adalah “Struktur  Upah” dan bukan “Skala Upah”, karena skala upah hanyalah salah satu bentuk dari ‘Patokan Upah” yang selanjutnya akan membentuk “Struktur Upah”.

Bentuk-bentuk patokan Gaji/Upah dan alas an atau factor yang mempengaruhi pemilihan salah satu, dua, atau lebih bentuk struktur Gaji/Upah sekaligus oleh satu perusahaan  diuraikan sbb:

a.      Patokan Gaji/ Upah Berbentuk Angka Tunggal (Single Rate), dimana Bentuk ini dipilih pleh perusahaan yang menerapkan falsafah dan konsep “Equal Remuneration For Work of Equal Value” secara konsisten. Dalam konsep ini lamanya masa kerja seseorang tidak dijadikan dasar untuk menentukan besarnya kemajuan gaji individu karyawan, dan prestasi kerja dihargai dalam bentuk “insentif” tunai secara lamgsung. Sedangkan “Kemajuan” upah akan sama besarnya untuk setiap orang dan biasanya merupakan hasil “perundingan”KKB atau karena diberikan “Kemnaikan Gaji Umum” oleh perusahaan

b.      Patokan Gaji/Upah Berbentuk “Range” (angka Terendah dan Tertinggi) yiatu Bentuk “Range” ini biasanya digunakan oleh perusahaan yang member kesempatan bagi karyawan untuk bersaing dalam prestasi sehingga mendapatkan “kemajuan” gaji yang berbeda antara satu dan lainnya. Penggunaan Payokan Upah bentuk ini biasanya hanya untuk golongan manajer/staf senior karena beberapa alas an.

                                                              i.      Pertama, perusahaan harus menerapkan system penilaian prestasi yang canggih, fair dan objektif yang biasanya didasarkan pada pencapaian “Sasaran Kerja individu (SKI)”. Cara ini hanya mudah dilakukan untuk karyawan manajerial.

                                                            ii.      Kedua, karena “Patokan Upah” dalam bentuk “Range” mempunyai jarak yang pendek antara angka terendah dan tertinggi (50%) sehingga orang dengan mudah akan mencapai maksimum dalam waktu singkat.

c.       Beberapa Catatan Tentang Cara Menggunakan Struktur Patokan Gaji Berbentuk Simetris yait Bentuk Simetris biasanya hanya digunakan untuk karyawan tingkat manajerial dan professional.

d.      Angka minimum digunakan untuk para pemula dalam jabatan ini dan bagi mereka yang prestasinya terus-menerus pada tingkatan marginal.

e.       Angka tengah menunjukkan tingkat kompetensi 100%. Artinya hanya bila karyawan telah dianggap menguasai betul pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan dan telah mampu berprestasi menurut standar yang ditetapkan, ia dapat mencapai Mid-Point untuk range-nta.Posisi antara 100% sampai 125% adalah untuk mereka yang dusah mencapai tingkatan sangat tinggi dalam kompetensinya, dan prestasinya selalu istimewa (outstanding) setiap tahun dalam 4 atau 5 tahun terakhir.

f.        Memantau Kemajuan Gaji dalam Struktur Patokan Upah.gaji Berbentuk Range Simetris dengan Menggunakan “Compa-Ratio” Perusahaan yang menggunakan patokan gaji range simetris dapat dan harus selalu memantau dan mencek sebaran gaji dalam setiap patokan dengan menggunakan alat atau rumus yang disebut “Compa-Ratio”. Compa ratio pada dasarnya adalah perbandingan antara gaji-gaji rata-rata (average actual salary) semua pemegang suatu golongan jabatan yang sama (Job Grade) dan angka tengah (Mid-Point) dari Patokan Gaji untuk jabatan tersebut.

g.      Rumus “Compa-Ratio” yaitu “Rata-Rata Semua Gaji Real Semua Jabatan dalam Job Grade Tertentu  x  100

h.      “Mid-Point dari Patokan Gaji yang Berlaku untuk Grade Tersebut.” Menafsirkan Compa Ratio Bila indeks Compa-Ratio jauh di bawah 100, ini menunjukkan beberapa kemungkinan : Under-payment atau Mid-Point yang terlalu jauh di atas harga pasaran, Mungkin juga karena banyak tenaga muda yang belum berpengalaman yang baru direkrut. Para atasan terlalu kikir dalam memberikan nilai prestasi dalam proses penilaian prestasi kerja tahunan yang dijadikan dasar untuk memberikan kenaikan gaji. Indeks Compa-Ratio yang pas 100 menunjukkan bahwa terjadi distribusi yang merata pada patokan gaji untuk Job Grade tersebut. Bila Indeks Compa-Ratio sudah sangat tinggi (sekitar angka maksimum), ini menunjukkan beberapa kemungkinan: Terjadi Over-Payment karena sudah terlalu banyak tenaga senior dengan gaji yang tinggi dalam kelompok tersebut.Atasan mungkin terlalu “royal” dalam member nilai tinggi dalam proses penilaian prestasi kerja tahunan.Angka Mid-Point (Angka Tengah) yang digunakan sudah tidak kompetitif lagi dibandingkan dengan harga pasaran.

i.        Struktur Patokan Gaji/Upah Berbentuk “Skala” Patokan gaji/upah berbentuk skala digunakan terutama oleh organisasi yang mempunyai falsafah bahwa kemajuan upah/ gaji seorang pegawai juga harus mengikuti lamanya masa kerja. Selain itu, “skala” juga digunakan oleh organisasi yang mempunyai falsafah bahwa “kemajuan gaji” harus sepenuhnya terkait dengan prestasi, buakan dengan masa kerja,  hanya untuk memudahkan pengaturannya mereka membuat “tangga” kenaikan gaji yang sudah fixed sehingga pada saat harus menaikkan upah sudah tersedia patokannya.Patokan berbentuk skala ini terutama digunakan untuk tingkat pelaksana dan terutama sangat membantu pada saat ekonomi sangat stabil dengan angka inflasi yang rendah. Selisih  antara setiap “anak tangga” (step) dari Skala tersebut bisa ditentukan dengan angka rupiah atau dengan %.

j.        Bagaimana Menetapkan Jarak antara Patokan Upah/Gaji untuk Setiap Kelas Jabatan Pertanyaan yang sering mengganjal dalam pikiran para penanggung jawab pengelolaan imbalan terlepas dari bentuk yang mana dari Struktur Patokan Upah/Gaji itu yang digunakan adalah tentang masalah “jarak” yang tepat setiap patokan gaji dengan yang dibawahnya atau di atasnya. Ada beberapa cara yang digunakan oleh perusahaan : Bila yang digunakan adalah Salary Range Simetris, maka overlap biasanya antara 10% sampai 20% tergantung sector industrinya. Cara kedua dari mana angka tersebt dating dapat ditentukan dengan menggunakan gap (kesenjangan) yang ingin digunakan antara gaji untuk jabatan staf manajemen yang paling junior.

BAGIAN VII =  MELAKUKAN SURVEI (BENCHMARKING) IMBALAN

7.1       Untuk Apa Survei dan Apa Saja yang Disurvei?

Tujuan sebuah survey imbalan  atau dalam istilah yang lebih mentereng disebut benchmarking sebenarnya adalah: “Memperoleh informasi yang akurat tentang tingkat Gaji/Upah yang berlaku di pasaran dan tentang kebiasaan maupun praktek yang berlaku umum dalam bidang imbalan karyawan untuk digunakan dalam merumuskan kebijakan imbalan yang lebih tepat bagi perusahaan yang melakukan survey”.

Secara rinci apa saja yang biasanya di surveu adalah informasi tentang hal-hal berikut :

Kebijakan Pokok (Basic Policy) tentang imbalan (compensation) berlaku umum tetapi terutama pada sector industry tertentu.

Metode atau teknik yang digunakan oleh perusahaan lain dalam mengelola imbalan/gaji/upah misalnya teknik evaluasi jabatan yang digunakan, bentuk struktur gaji/upah, dll.

Besarnya gaji/upah dasar atau pokok dan gaji/upah gross termasuk semua tunjangan, fasilitas dan komponen imbalan lain dari sejumlah jabatan yang dipilih sebagai benchmark (jabatan patokan).

Komponen-komponen imbalan yang non financial seperti hak cuti, kendaraan dinas, dan lain-lain.

Rencana-rencana perusahaan lain untuk masa 1 sampai 2 tahun mendatang dalam bidang imbalan.


Catatan penting untuk menetapkan lebih dulu secara tegas apa tujuan survey yang akan dilakukan yaitu informasi apa saja yang dicari sebelum melangkah lebih jauh!!


7.2       Siapa saja yang Disurvei

Setelah tujuan dan apa yang akan dicakup ditetapkan, langkah berikutnya adalah menentukan sipa saja yang akan dijadikan objek perbandingan (benchmarking)? Dalam hal ini perusahaan biasanya akan memilih berdasarkan segmentasi seperti berikut :


Perusahaan yang Sejenis

Perusahaan-perusahaan ini adalah para saingan langsung, baik dalam pemasaran maupun dalam merekrut sumber daya manusia.


Perusahaan yang Bergerak di Sektor Industri yang Sama

Dalam hal ini seuah bank mungkin juga akan mengikutkan lembaga keuangan; alas an utama untuk memperluas liputan ini, pertama mungkin karena jumlah perusahaan yang sejenis agak terbatas, dan yang kedua adalah karena orang yang bekerja pada sebuah bank bisa juga bekerja pada perusahaan lembaga keuangan yang bukan bank.


Perusahaan yang Beroperasi di Lokasi yang Sama

Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang berada pada kawasan industry seperti Cilegon/Anyer, Jababeka dan yang sekarang banyak tumbuh di sekitar kota-kota besar. Dalam survey yang lebih spesifik ini yang menjadi focus perhatian biasanya adalah upah dan komponenimbalan karyawan tingkat pelaksana yang berabung dalam organisasi pekerja atau kebijakan dan aturan yang pokok dan umum saja, seperti masalah makan siang/malam, transportasi, dll.


Jabatan atau pekerjaan yang Sama

Paa suatu saat perusahaan mungkin mengalami turn-over yang tinggi untuk kelompok karyawan professional misalnya Manajer Sumber Daya Manusia atau Manajer Sistem Informasi. Untuk mengatasi hal ini perusahan memutuskan untuk secara khusus melakukan survey tentang tingkat komponen imbalan bagi jabatan-jabatan tersebut, tanpa memperdulikan jenis usaha dan sector industry karena orang-orang dengan profesi itu dapat bekerja pada perusahaan apa saja dan pada sector mana saja.



7.3 Cara Melakukan Benchmarking

Ada beberapa pilihan cara untuk melakukan survey atau benchmarking. Pemilihan cara ini tergantung padaberbagai factor yang akan diuraikan sbb:

a.      Dilakukan Sendiri, Keuntungan dari cara ini antara lain adalah informasi yang kita cari adalah yang kita butuhkan saja. Kedua, informasi tersebut dapat dijamin akurasinya karena kita sendiri yang melakukannya. Ketiga, biayanya bisa ditekan karena kita melakukan sendiri.. Kesulitan yang mungkin dihadapi bila kita melakukannya sendiri adalah : Pertama, perusahaan yang kita ajak berpartisipasi mungkin menolak karena kurang percaya pada kredibilitas kita atau tidak ingin memberikan informasi kepada pihak yang dianggap sebagai saingan. Kedua, akan diperlukan tenaga ahli yang bekerja secara penuh karena kegiatan ini harus dipersiapkan dengan benar dan teliti, serta harus diolah dan disajikan secara professional. Ketiga, walaupun biayanya rendah bila melakukannya sendiri, kegiatan ini sangat memakan waktu dan tenaga.

b.      Menyewa Lembaga Konsultan, Dengan menggunakan konsultan yang khusus dibayar untuk melakukan survey tersebut semua kekurangan yang dihadapi bila melakukan sendiri dapat teratasi kecuali penolakan dari perusahaan lai yang mungkin tidak bersedia memberikan informasi mereka walauoun kepada konsultan.Tetapi cara ini juga ada kekurangannya. Pertama, biayanya bisa mahal karena tariff konsultan biasanya dihitung per jam. Kedua, ada bahaya perusahaan akan tergantung terus kepada pihak lain.

c.       Berpartisipasi dalam Survei yang Dilakukan Perusahaan Lain. Apa yang dilakukan oleh perusahaan adalah “melayani” permintaan informasi yang diajukan oleh perusahaan lain yang dikenal, dengan syarat memperoleh hasil surveinya nanti. Biasanya ini terjadi dalam lingkungan industry yang pimpinan perusahaannya dan/atau Direktur/manajer SDM-nya sudah kenal satu sama lain. Survey atau benchmarking seperti ini tidak dikenakan biaya kecuali waktu yang diperlukan untuk mengisi formulir-formulir yang diterima. Walaupun demikian cara ini juga mempunyai beberapa kekurangan. Pertama, informasi yag diterima belum tentu yang kita butuhkan pada saat itu. Kedua, penyajian informasi mungkin harus ditafsirkan atau diproses ulang datanya agar sesuai dengan yang kita butuhkan. Ketiga, kualitas dan akurasi informasinya kadang-kadang diragukan.

d.      Berpartisipasi dalam Survei yang Dilakukan oleh Biro Konsultan. Dalam pilihan ini perusahaan bergabung dengan sejumlah besar perusahaan lain yang mungkin tidak dikenal dan mensuplai data serta informasi kepada sebuah biro konsultan yang akan mengolah data tersebut dengan teknik mereka sendiri, secara lebih professional. Kekurangan dalam pilihan ini adalah informasi yang kita peroleh mungkin bukan yang kita butuhkan selain itu biaya yang dikeluarkan apabila perusahaan kelas menengah dan kecil akan cukup terasa berat.

7.4 Cara  Efektif Melakukan Benchmarking Sendiri

Dapat disimpulkan bahwa cara terbaik untuk memperoleh informasi dari pasar adalah dengan melakukan sendiri pengumpulan dan pengolahan informasi tersebut. Kesulitan-kesulitan yang telah disebutkan dapat disingkirkan asalkan survey tersebut dilaksanakn dengan mengikuti langkah-langkah persiapan yanf baik. Dalam tahap persiapan ini terdapat sejumlah kegiatan yang mutlak harus dilakukan dengan benar dan sempurna dan akan diuraikan di bawah ini.

a.      Tahap Membangun Hubungan,

                                                              i.      → Bagian sumber daya manusia sudah membuat daftar perusahaan yang akan diminta berpartisipasi.,

                                                            ii.      → Departemen SDM yang akan bertanggung jawab melakukan survey berkenalan secara informal dengan calon counterpart-nya di perusahaan-perusahaan tersebut apabila sebelumnya tidak kenal.

b.      Tahap Persiapan, Dalam tahap ini yang harus diakukan adalah menyiapkan semua sarana dan prasarana yang diperlukan untuk melaksanakan survey yang terdiri dari hal-hal dan dokumen berikut :,

                                                              i.       → Pilih jabatan/Pekerjaan yang akan dijadikan patokan untuk benchmarking (karena itu biasanya disebut benchmark job). Jabatan-jabatan yang dipilih bisa 3 atau 4 jabatan untuk setiap bidang atau fungsi, sehingga bila di perusahaan ada  fungsi, maka diperlukan kira-kira 20 jabatan.,

                                                            ii.      → Siapkan atau buatkan Uraian Jabatan singkat (maksimum 1 halaman) untuk setiap jabatan yang dipilih tersebut. Bila ada 20 jabatan, berarti haraus ada 20 Uraian jabatan.

                                                          iii.      → Buat/siapkan Formulir Kuesioner.pertama yang bersifat umum, yaitu berkisar tentang kebijakan an system imbalan yang digunakan. Kedua, kuesioner khusus yaitu untuk memperoleh informasi spesifik tentang imbalan yang berlaku untuk setiap jabatan  yang dijadikan patokan.

                                                          iv.      → Siapkan semua formulir dan uraian jabatan tersebut sebanyak jumlah perusahaan yang akan diminta berpartisipasi. Sebaiknya dokumen tersebut dicetak dengan kualitas yang baik dan dimasukkan ke dalam folder untuk member kesan professional dan credible.

                                                            v.      → Siapkan surat pengantar yang ditandatangani oleh seorang pejabat senior perusahaan (Direktur SDM) yang ditunukan kepada rekan sejawatnya di perusahaan itu. Di dalam surat resmi tersebut harus ditegaskan kembali hal-hal berikut. Pertama, bahwa informasi yang dikumpulkan akan dijaga kerahasiaannya dan tidak diberikan kepada pihak yang tidak berkepentingan. Kedua, semua peserta akan memperoleh satu set dari hasil survey tersebut yang telah telah diolah dalam bentuk “matang”. Ketiga, nama perusahaan peserta tidak akan disebutkan tetapi hanya akan menggunakan kode-kode tertentu. Setiap peserta hanya akan tahu kode perusahaan masing-masing dank ode perusahaan penyelenggara survey

c.       Pengumpulan dan Pemrosesan Data serta Penyajian Informasi, Tiap perusahaan peserta selain akan mendapatkan hasil final berupa rangkuman dari semua informasi yang terkumpul juga akan memperoleh satu set data mentah dari perusahaan penyelenggara survey. Data mentah yang terkumpul kemudian harus ditabulasi, diolah dan dianalisis oleh penanggung jawab survey dan hasilnya disajikan lengkap dengan penafsiran, kesimpulan dan saran tentang tindakan yang harus diambil.

d.      Memanfaatkan hasil Survei, Hasil utama dari survey imbalan yang biasanya langsung dimanfaatkan adalah mengenai besaran tingkat upah/gaji. Hasil survey tersebut digunakan sebagai pembanding untuk besaran tingkat gaji/upah yang sekarang, apakah di atas pasaran, di bawah pasaran atau di sekitar pasaran. Dengan analisis seperti itu, pimpinan perusahaan dapat memutuskan apa yang akan dilakukan dengan besaran tingkat gaji/upah di perusahaan sendiri.



BAGIAN VIII = STRATEGI DAN KEBIJAKAN  PENINJAUAN (KENAIKAN) UPAH DAN GAJI

Terdapat dua cara strategi kebijakan yang ditetapkan yaitu ”Kenaikan Bersifat Umum” (General Salary/Wage Increase) dan ”Kenaikan Perseorangan” (Individual Increase) yang akan dijelaskan di bawah ini.


8.1Kenaikan Gaji yang bersifat Umum (General Salary/Wage Increase), Alasan dari kenaikan umum bisa salah satu dari hal berikut :

1.      Karena Kemauan Perusahaan Sendiri, Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan yang secara finansial mampu dan melihat bahwa dari hasil survei atau penelitian yang mereka lakukan ternyata tingkat/upah gaji mereka berada di bawah ”pasaran”.

2.      Karena Musyawarah, Kenaikan umum sebagai hasil atau kesepakatan yang dicapai dari musyawarah antara pimpinan perusahaan dan organisasi pekerja. Besar kenaikannya tergantung musyawarah atau negosiasi antara organisasi pekerja dan pimpinan.

3.      Karena Kebiasaan,Kebiasaan yang sudah tercantum dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB).Banyak perusahaan yang sudah mengikat diri dalam kesepakatan yang mewajibkan perusahaan untuk melakukan penyesuaian upah/gaji yang biasanya dilakukan secara periodik pada waktu yang di tetapkan.

4.      Karena Ketentuan Pemerintah, Yang dimaksud adalah kenaikan umum karena ada ketentuan pemerintah, misalnya tentang Upah Minimum Regional (UMR) atau UMSR. Bila tingkat upah perusahaan yang terendah berada di bawah UMR/UMSR, perusahaan harus menaikkannya.

8.2 Kenaikan Gaji Perseorangan

Dasar dari kenaikan upah/gaji perseorangan dalam perusahaan biasanya adalah karena :

a.      Karena Prestasi Kerja Individu, Kenaikan gaji perorangan karena prestasi kerja juga biasa disebut kenaikan berdasarkan merit. Kenaikan ini biasanya diberikan sebagai penghargaan atau hadiah untuk prestasi kerja dan ”hal-hal baik” lainnya yang ”ditempelkan” pada seorang karyawan.

b.      Karena Promosi, Kenaikan ini diberikan kepada seorang karyawan yang dinaikan pangkatnnya (dipromosikan) sehingga ia menanggung beban kerja dan tanggung jawab yang lebih besar.

c.       Karena Masa Kerja, Kenaikan jenis ini biasanya dilaksanakan oleh perusahaan yang bersedia mengakomodir keinginan (tuntutan) pekerja agar masa kerja diperhitungkan dalam menentukan ”kemajuan” upah pekerja.

8,2 Keuntungan dan Kerugian Kenaikan Gaji Umum

Keuntungan kenaikan gaji atau upah yang bersifat umum adalah sebagai berikut :

a.      Pekerja mendapat jaminan bahwa daya belinya akan terpelihara dan tidak perlu mengajukan permintaan atau tuntutan, apalagi rekanan, Karena kepastian tersebut, tidak akan terjadi ketegangan dalam hubungan antara pengusaha/pimpinan perusahaan dan pekerja/organisasi pekerja, dan waktu produktif tidak terbuang percuma untuk negosiasi yang tidak perlu. Pengusaha akan dengan mudah memperhitungkan besarnya kenaikan upah yang perlu diberikan dan memasukkannya dalam anggaran tahunan perusahaan.


Banyak pimpinan perusahaan dan para pakar manajemen sumber daya manusia yang berpendapat bahwa kebiasaan tersebut dalam jangka panjang akan melemahkan posisi kompetitif perusahaan. Alasannya adalah :

Kenaikan upah umum yang diberikan secara rutin akan mengakibatkan bahwa kenaikan biaya personel akan meningkatkan lebih pesat daripada kenaikan produktivitas.

kebiasaan kenaikan tersebut akhirnya akan dianggap menjadi ”hak” oleh pekerja dan tetap harus diberikan oleh perusahaan bagaimanapun kondisi perusahaan.

Dalam kondisi ekonomi yang dilanda inflasi tinggi perusahaan yang mempunyai kebiasaan ini akan dilanda kesulitan.

8.4 Kenaikan Gaji/Upah umum dan produktivitas

Kenaikan upah umum sebaiknya dimusyawarahkan setiap tahun sekali dan yang menjadi dasar bagi pembicaraan tentang kenaikan upah adalah tingkat kenaikan produktivitas dan efisiensi yang dicapai. Jadi, kenaikan gaji atau upah secara umum itu mestinya dikaitkan dengan peningkatan produktivitas.

8.5  Kiat Mengatasi Beban Kenaikan Gaji/Upah di Masa Krisis

1.      Pemberian Gaji/Upah Ekstra Berbentuk Lump-Sum, Tindakan yang disarankan adalah memberikan gaji ekstra atau THR tambahan, misalnya gaji ke-13, ke-14, ke-15, dst. Setiap tambahan gaji ekstra sebesar 1 bulan sama dengan lebih kurang 8,5% dari biaya upah/gaji keseluruhan tetapi tidak akan berdampak pada komponen-komponen imbalan yang lain.

2.      Pemberian ”sembako” Cuma-Cuma, Pemberian sembako Cuma-Cuma ini bisa hanya diberikan kepada karyawan tingkat bawah (non staf) atau bisa saja kepada semuanya termasuk staf.

3.      Pemberian Saham Perusahaan secara Cuma-Cuma, Terobosan ini mungkin hanya dapat diterima oleh karyawan staf senior dan manajerial yang dimaksudkan untuk mengganti ”jatah” kenaikan gaji dengan saham sehingga karyawan turut memiliki perusahaan.



BAGIAN IX =  STRATEGI DAN KEBIJAKAN EFEKTIF TENTANG TUNJANGAN DAN FASILITAS (FRINGE BENEFITS)

Topik – topik yang akan dibahas dalam bagian ini termasuk kelompok komponen imbalan langsung dan tidak langsung yang merupakan komponen terbesar kedua dari imbalan setelah gaji/upah pokok.

9.1 Tunjangan Tunai

Tunjangan (diperusahaan asing disebut ”allowance”) adalah segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin atau periodic. Fungsi atau tujuannya adalah sebagai suplemen (tambahan) dari gaji/upah pokok. Dalam praktek di Indonesia, ditinjau dari aspek statusnya dikenal dua jenis tunjangan yaitu tunjangan tetap dan tunjangan tidak tetap.

Yang dimaksud dengan Tunjangan Tetap adalah suplemen gaji/upah yang diberikan secara rutin dan periodik tanpa dikaitkan dengan persyaratan tertentu, misalnya kehadiran di tempat kerja. Sebaliknya yang dimaksud dengan tunjangan tidak tetap adalah suplemen gaji/upah yang akan diberikan bila karyawan memenuhi syarat tertentu yang biasanya berhubungan dengan kehadiran di tempat kerja. Banyak perusahaan yang memperlakukan ”Tunjangan Transportasi” dan ”Tunjangan Makan” sebagai tunjangan yang tidak tetap.

Kesimpulannya mengenai tunjangan ini, disarankan agar pimpinan perusahaan mengambil tindakan-tindakan di bawah ini : Sedapat mungkin jumlah tunjangan ”dirasionalisasi” dalam arti dikurangi macamnya. Lebih sedikit jumlah dan macamnya akan lebih sedikit persoalan dan pekerjaan administrasi yang harus dikerjakan.

Untuk melakukan tindakan nomor satu di atas lakukan audit terhadap tunjangan. Ajukan pertanyaan kritis : Apa latar belakang diadakannya tunjangan ini..?

Sebaliknya, lakukan dulu survei terhadap perusahaan lain terutama yang berlokasi sama. Tunjangan apa yang mereka berikan? Jangan terburu-buru menghapuskan tunjangan tertentu bila ternyata ”tetangga-tetangga” kita masih memberikan.

Apabila ada tunjangan yang dipertahankan harus disuahakan agar bentuknya dinyatakan dalam rupiah (uang), bukan merupakan persen (%) dari gaji pokok.

9.2 Tunjangan Hari Raya Keagamaan

THR adalah suplemen dari gaji/upah juga yang tidak diberikan pada setiap tanggal gajian, tetapi biasanya menjelang hari raya Keagamaan. Dalam masalah THR ini ada beberapa isu yang sering harus ditangani.

a.      Pertama, besarnya. Menurut ketentuan PERMENAKER yang berlaku, THR adalah sekurang-kurangnya satu bulan upah. Ada beberapa perusahaan besar memberikan lebih dari satu bulan, dalam hal ini, karena THR adalah suplemen gaji yang sifatnya fixed, pengeluaran untuk pembayaran THR tersebut lebih merupakan ”kewajiban yang bersifat normatif”. Artinya, perusahaan tidak boleh mencoba mengaitkannya dengan prestasi individu, kelompok ataupun produktivitas dan kinerja perusahaan.

b.      Kedua, Kebanyakan perusahaan memberikan THR tersebut mendekati hari raya idul fitri, tidak perduli apa agama mereka. Alasannya lebih banyak untuk kemduahan administratif.

9.3 Program Pemeliharaan Kesehatan Karyawan dan Keluarganya

Program pemeliharaan kesehatan adalah salah satu program kesejahteraan dan pemeliharaan sumber daya manusia perusahaan yang juga sangat penting setelah gaji/upah dan tunjangan, terutama bagi perusahaan yang beroperasi di Indonesia.

a.      Mempunyai klinik Pengobatan (Pusat Pelayanan Kesehatan) Sendiri, Kadang-kadang dilengjapi juga dengan Rumah Sakit sendiri. Cara ini banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang beroperasi di daerah dengan satu ”site” operasi atau pabrik yang besar

b.      Penunjukan Dokter Perusahaan Khusus, Apotik, dan Rumah Sakit. Dalam hal ini perusahaan menunjuk sejumlah Dokter Umum (dan Dokter Gigi) pada setiap wilayah yang berbeda dimana jumlah karyawan yang bertempat tinggal diperkirakan cukup banyak. Karyawan dan/atau anggota keluarganya tidak perlu membayar tunai kepada dokter tersebut asalkan menunjukkan kartu identitas perusahaan yang masih berlaku.

c.       Sistem pengembalian Biaya (Reimbursement), Kebijakan perusahaan ini, membebaskan karyawan dan/atau keluarganya untuk pergi kedokter mana saja, apotik mana saja dan Rumah Sakit mana saja, tetapi karyawan harus membayar sendiri  dulu biaya konsultasi dan obat yang dibelinya, dengan demikian pula dengan biaya perawatan di rumah sakit yang dijalaninya. Dalam kebijakan ini, perusahaan menetapkan pembatasan dalam dua kemungkinan, Pertama : hanya pengembalian biayanya yg dibatasi yaitu tidak 100% tetapi hanya 80% atau 90%. Kecurangan yang dapat terjadi dalam cara ini adalah melalui kerjasama antara karyawan dan pegawai apotik dengan cara menaikkan dulu harga obat dengan besarnya potongan yang akan dilakukan perusahaan.

d.      Memanfaatkan Program Asuransi. Sekarang ini, di Indonesia terdapat dua macam program asuransi kesehatan yang sudah berjalan. Yang pertama dan yang tertua adalah mengasuransikan ”pengeluaran” biaya kesehatan karyawan untuk premi tertentu. Perusahaan ini tidak menyediakan dokter ataupun rumah sakit yang menangani perawatan. Yang mereka lakukan hanyalah mengambil alih tanggung jawab pembayaran dan administrasi biaya pemeliharaan kesehatan tersebut. Mereka menetapkan pembatasan seperti yang dilakukan oleh perusahaan.

e.       Sistem pembagian Sisa dana Pemeliharaan Kesehatan Tahunan. Melalui kebijakan ini perusahaan menetapkan jatah biaya rawat/berobat jalan (di luar rawat inap RS) bagi karyawan untuk satu tahun yang besarnya dibedakan bagi yang lajang (single), menikah tanpa anak, dan menikah dan punya anak (paling banyak tiga anak). Kemudian karyawan dibebaskan untuk pergi kedokter mana saja dan apotik mana saja bila mereka sakit, asalkan bayar sendiri dulu. Sebulan sekali mereka meminta penggantian dari perusahaan dan diganti 100%. Setelah satu tahun berlalu, seluruh pengeluaran masing-masing dihitung dan mereka yang dalam satu tahun tersebut menggunakan paling banyak 80% dari jatah yang menjadi haknya boleh mendapat pengembalian separuh (50%) dari biaya yang tidak terpakai tersebut.


9.4 Transportasi karyawan

Untuk perusahaan yang berkantor di pusat kota, misalnya di kawasan bisnis dan perkantoran, sudah tidak menjadi mode lagi untuk menyediakan antar jemput karyawan dengan kendaraan perusahaan. Penyebab utamanya adalah begitu tersebarnya tempat tinggal karyawan sehingga apabila harus dijemput akan diisi 2 atau 3 orang dan akhirnya berdampak besar pada biaya operasional atau sewa dan aprkir. Karena itu, akan lebih menguntungkan dari segala sudut bagi perusahaan untuk memberikan tunjangan transportasi berupa uang atau sama sekali memasukkannya dalam gaji.

1.      Fasilitas Kendaraan untuk Manajer, Fasilitas kendaraan untuk manajer bagi perusahaan yang beroperasi di Indonesia dan di negara-negara yang tahap perkembangan ekonominya sama masih menjadi salah satu cara atau taktik bagi perusahaan untuk menarik dan mempertahankan tenaga manajerial dan eksekutif. Pertama, karena tenaga seperti ini yang benar-benar profesional masih cukup langka, sehingga ”harga pasaran” dan bargaining power mereka masih kuat. Kedua karena harga mobil yang masih sangat tinggi dan yang setelah krisis moneter menjadi lebih tinggi lagi dibandingkan penghasilan rata-rata rakyat indonesia membuat mobil masih menjadi simbol status dan sumber kebanggaan. Kebutuhan akan status dan kebanggaan inilah yang dicoba dipenuhi, sehingga para manajer akan mau bergabung dan tetap bekerja untuk perusahaan.

2.      Perusahaan menyediakan Kendaraan Dinas. Dalam hal ini, perusahaanlah yang membeli kendaraan termasuk memutuskan kendaraan jenis apa yang akan dibeli/disediakan. Perusahaan pula yang memelihara kendaraan tersebut, menanggung biaya operasional dan kadang-kadang juga menyediakan pengemudi.

3.      Perusahaan menyediakan Pinjaman Lunak untuk Membeli Kendaraan. Banyak perusahaan yang menyediakan pinjaman untuk membeli kendaraan yang besarnya mencapai 10 sampai 15 bulan gaji tanpa bunga ataudengan bunga separuh dari bunga perusahaan leasing. Pinjaman harus dibayar kembali oleh manajer dengan mencicil dalam 48 sampai 60 bulan melalui pemotongan gaji. Para manajer boleh membeli mobil apa saja yang mereka mau, tetapi perusahaan biasanya menetapkan bahwa bila yang dibeli itu mobil bekas, usianya tidak boleh lebih dari 2 tahun. Perusahaan  kemudian memberikan ”tunjangan operasional dan pemeliharaan kendaraan” yang besarnya tetap setiap bulannya.

4.      Manajer harus membeli melalui perusahaan Leasing. Dalam cara ini perusahaan mungkin hanya membantu dengan menyediakan pinjaman lunak tanpa bunga untuk membayar Down payment sebesar 10% sampai 20% dari harga mobil dengan diberi batas maksimum.

5.      Patungan. Dalam cara ini perusahaan dan manajer berbagi beban dana untuk membeli mobil, mengikuti standar harga yang ditetapkan. Sedangkan manajer harus menyediakan dana 70% dari harga mobil sedangkan manajer harus menyediakan dana 30% sisanya.

6.      Perusahaan menyewa kendaraan manajer yang digunakan kembali oleh manajer. Menurut cara ini manajer membeli kendaraan (dimana perusahaan menyediakan pinjaman lunak untuk membeli kendaraan tersebut, atau manajer menyewanya dari perusahaan leasing) kemudian perusahaan menyewa secara bulanan kendaraan tersebut dengan tarif tertentu kepada para manajer/pemilik kendaraan tersebut, dan manajer itu kemudian menggunakan mobil tersebut untuk keperluan dinas atau pribadi.



 

BAGIAN X = STRATEGI MENGAITKAN IMBALAN DENGAN PENINGKATAN PRODUKTIVITAS SECARA LANGSUNG

10.1     Insentif

Sebuah program insentuf atau perangsang harus dirancang sedemikian rupa sehingga memenuhi kebutuhan dan situasi tertentu yang spesifik. Sebuah sistem insentif yang berjalan baik di sebuah perusahaan mungkin gagal bila di coba terapkan di perusahaan lain. Beberapa perusahaan memilih program insentif untuk prestasi individual, sedangkan yang lain memilih yang memberi penghargaan untuk prestasi oleh kelompok.

Program insentif yang baik memang cenderung meningkatkan prestasi individu dan produktifitas. Tetapi beberapa program, terutama program yang menekankan prestasi individu, justtru menghambat peningkatan output karena terjadi “kolusi” antara sesama pekerja.

10.2     Menetapka Standar

Yang pertama-tama harus dilakukan leh perusahaan yang ingin menerapkan sistem atau program insenttif adalah menetapkan standar-standar yang menentukan titik tolak dimana pekerja akan mudah memperoleh penghargaan berbentuk insentif itu.

Beberapa standar bisa ditetapkan atas dasar prestasi yang telah dicapai pada masa lalu, tetapi seringkali cara ini tidak dapat dijadikan pegangan. Cara yang terbaik adalah menunjuk tenaga ahli yang kompeten dalam bidang itu. Misalnya seorang ahli teknik industri yang ahli dalam “time and motion study) bagi perusahaan industri manufaktur. Apabila standar upah sudah ditetapkan, masih ada 5 syarat  yang harus dipenuhi :

a.      Perusahaan harus memnpunyai patokan upah/gaji yang sudah cukup tinggi untuk sektor industri yang bersangkutan.

No comments: